价值链会计在现代企业中的实用策略分析

要程度、成本所占的比例、活动的经济性逐层逐一进行分析，形成一套树型结构的价值活动分类体系，作为企业经营活动的分类标准和分析对象为构建价值链联盟作准备。 　　2.2　重组业务流程 　　随着市场竞争的剧烈化，竞争的焦点从产品或服务的生产、制造、营销、财务等具体部门的管理转移到从整体上考虑企业的组织结构、运作机制等系统型的流程因素上。价值链会计也需要企业具有一整套完整、科学的符合顾客要求、满足企业需求模式、制约因素和效率目标的企业业务流程。企业的核心能力与可持续的竞争优势，都将来自于企业所独有的、不断变革的，可以提高顾客满意度的组织结构和业务流程。因此，进行业务流程重组使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境，可以达到客户满意，提升企业的竞争力。 　　企业应该重新审视自身的核心资源与核心能力，确定竞争伙伴与合作伙伴。从中选择适合于本企业的供应商和客户，组建战略联盟，构筑价值链。 　　首先重构企业本身的价值链。 　　我国企业首先应该真正按照“链”的特征改进企业的业务流程，使得各个环节既相互关联又具有处理资金流、物流、信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销系统形成一条珍珠般项链——“价值链”。 　　其次重构上下游价值链。供应商的价值链，销售渠道的价值链和买方的价值链等对企业优势的形成起着主要的作用，因此，企业是否拥有高效率、高质量的上下游价值链就成为能否获取部分优势的决定因素之一，尤其是当上下游成本占据买方成本的很大比重时，更是如此。如果企业现有的上下游价值链不能令人满意，应通过重构的方式获取企业的竞争优势。 　　另外还应进行企业联盟。联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议，各联盟伙伴仍然是独立的企业。联盟有两种形式。及纵向联盟和横向联盟。通过联盟，可以使各联盟企业共享各种活动而无需进入新的产品或市场，也无需实际整合。就可以获得成本和创新优势，它克服了完全独立企业之间协调的困难。但在此应该注意联盟收益的分配问题，这也是决定企业通过联盟获取竞争优势大小的主要因素。2.3　培育核心能力 　　核心能力指的是企业的知识、管理方式、商誉和企业文化。随着市场竞争的加剧和经济全球化的发展，企业之间的竞争已不仅仅是企业某一部门或某几个部门间的竞争，而是以核心能力为基础的整个价值链的竞争。增强核心竞争力是价值链管理的根本所在。但是企业参与的价值活动中，并