渠道相纠结的广电财务维度再造--以中国广电改革典型上海模式为例

部管理的主要抓手，因此一般管理者都趋向于选择集权型的财务管理模式。其主要方式是建立统一的财务结算中心，目前已知国内广电媒体建立财务结算中心制的有成都广电集团，其财务结算中心与财务部并列为两个独立的部门。但从功能上看，他们的财务结算中心更类似于报账中心，而非严格意义上的企业内部银行。上海文广影视集团也曾经成立过独立的财务管理中心，并试图按照企业内部银行的运作方式以低于银行贷款利率高于银行存款利率的结算标准来调度集团内部各单位的闲置资金，但效果并不理想，目前财务管理中心的业务已取消。

　　分析统一的财务结算中心或资金结算中心在广电集团内部难以有效运行的主要原因，在于媒体市场的多变、生产计划的不确定，及其对现金的高依赖度。实行财务结算中心制需要取消集团各子公司的银行账户，采取虚拟的内部支票并通过统一的结算中心来进行收付，这样不可避免地会延长支付的程序和时间，不利于节目的生产，尤其是对突发事件的应对，因审批环节的增加，也容易使子公司产生抵触情绪。此外，由于广电节目生产的投入方式主要是流动资金，因此即便公司账面资产中流动资金的比重较高，但资金的周转速度却较快，很难在一段时间内固定产生出一笔较大的闲置资金来。

　　4.手段维度

　　目前我国广电媒体的财务管理已基本实现了电子信息化，对于已经进行企业化运作的媒体集团，更应充分利用网络技术优势，加快推进财务管理信息化进程，进一步降低媒体集团管理成本。

　　从广电集团的管理现状分析，“集中财务管理模式”比“集权型财务管理模式”更为适合，能在网络环境下通过信息技术的手段来实现集团财务统一核算、统一报告、统一管理的理念和模式。而且集中财务管理不等同于集权，它是在信息技术的支持下，通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理设置“控制权”，实现集权与分权相结合。

参考文献：
　　1.童清艳:《传媒产业经济学导论》,复旦大学出版社2007年版
　　2.胡正荣：《媒介的现实与超越》，北京广播学院出版社2004年版
　　3.林洪美：《财务总监随思录——财务文化、价值增长与信息技术》，经济科学出版社2010年版
　　4.陈晓洲、周欣欣：《2009中国电视市场竞争大盘点：乏味的赛季（CSM报告）》，《广告导报》2010年第3期
　　5.胡鹏、张波：《传媒集团财务管理新模式》，《知识经济》2009年第15期
　　6.朱景和：《浅析我国电视节目制播