中外合资企业的跨文化冲突研究

    6.尊老与能力至上
    在对员工年龄的看法上,不同文化背景的管理者持有的文化价值观是不同的。中国文化十分重视尊老,在管理上尊重年长的,视年长者为知识、经验、能力和权威等各方面素质的代表,故而长安福特中方代表在用人政策上仍受“论资排辈”模式的制约。美国文化则视其为不重要,反而极其重视尊重青年,奉行“能力主义”。  三、解决跨文化管理问题的方法和措施
    跨文化冲突对中外合资企业的不利影响主要表现在以下两方面:
    (1)市场机会损失和组织机构的低效率
    由于人们的不同价值取向,必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式,而同一企业内部便会产生文化冲突。随着合资企业经营区位和员工国籍的多元化,这种日益增多的文化冲突就会表现在公司的内部管理上和外部经营中。在内部管理上,人们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然导致管理费用的增大,增加组织协调的难度,甚至造成组织机构低效率运转。在外部经营中,由于文化冲突的存在,使合资企业不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争,往往在竞争中处于被动地位,至丧失许多大好的市场机会。
    (2)跨国经营企业全球战略的实施陷入困境
    从一般的市场战略、资源战略向全球战略的转变,是国际企业在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。全球战略是合资企业发展到高级阶段的产物,它对合资企业的经营管理提出了更高的要求。为保证全球战略的实施,合资企业必须具有相当的规模,以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。但是,目前大多数合资企业的组织机构,由于文化冲突和缺乏集体意识,导致组织程序紊乱,信息阻塞,各部门职责不分,相互争夺地盘,从而造成合资企业结构复杂,运转不灵,反应迟钝,大大不利于全球战略的实施。
    为了发挥多元文化的优势,合资企业内部文化必须经过整合。合资企业的文化整合过程可以分为4个阶段:探索期、碰撞期、整合期和创新期。
    (1)探索期
    需要全面考察跨文化企业所面临的文化背景状况、文化差异问题、可能产生文化冲突的一些相关方面,并根据考察的结果初步制定出整合同化的方案。
    (2)碰撞期
    是跨文化企业进行文化整合的实施阶段,也就是文化整合开始执行的阶段。不同的文化在这个时期直接接触,必然会发生冲突。所以,制定一系列的管理制度尤为重要。
    管理学和组织行为学的研究表明,冲突问题的研究和冲突管理的训练在管理实践中是十分重要的。不成功的管理者与成功的管理者相比,前者花费了更多的时间用于冲突管理,后者更为准确地理解和把握了冲突管理。所以在这个阶段,进行跨文化培训是防止和解决文化冲突的有效途径。
    作为中外合资企业,要解决好文化差异问题,搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。因此,双方在选派管理人员时,尤其是高层管理人员,除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外,还必须思想灵活、不墨守成规、有较强的移情能力和应变能力;尊重意识与平等意识强,能够容忍不同意见,善于与各种不同文化背景的人友好合作;在可能的情况下,尽量选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人。
    (3)整合期
    是不同文化逐步达到融合、协调、同化的过程,这是一个较长的时期。在这个阶段,主要是形成、维护与调整文化整合中的一系列行之有效的跨文化管理制度和系统。为此,企业应该做到:①在企业内部逐步建立起共同的价值观。作为文化重要组成部分的价值观,是一种比较持久的信念,它可以确定人的行为模式、交往准则,以及何以判别是非、好坏、爱憎等的标准。②采用本土化经营策略,使外方的文化有效地适应我国文化的特点,双方文化彼此达到融合、同化。
    (4)创新期
    是指在文化趋向同化的基础上,合资企业整合、创造出新的文化的时期。为此,企业应该在这个时期做到:①认真分析不同文化,找出它们的优缺点,摒弃不同文化中分别具有的缺点或不适应之处。②建立共同经营理念,建设“合金”企业文化。③培养和创造新鲜的企业文化,创新出独特的跨文化管理文化。
    总之,在文化整合的不同时期,应该制定相应的管理战略和制度,找出文化的冲突之所在,通过有效的整合,使多元文化发挥出应有的优势。在整合的基础之上,创新出新的企业文化一一跨文化管理文化