中外合资企业的跨文化冲突研究

摘 要:中外合资企业经常会出现文化冲突,本文以长安福特汽车公司为案例,分析了公司跨文化冲突的6种表现形式:个人主义和集体主义;自我与无我;上下级关系;情理法;决策方式;尊老与能力至上。最后提出了合资企业的文化整合过程可以分为探索期、碰撞期、整合期和创新期4个阶段。

关键词:合资企业 跨文化冲突 案例研究 

    一、长安福特企业公司概况
    长安福特汽车公司成立于2001年4月25日,公司采用合资经营方式,注册资本为9800万美元,由中国主要的汽车公司之一的长安集团和美国福特汽车公司共同出资成立,中外双方各持股情况为:长安集团2 4%、长安汽车26%、福特汽车50%。长安和福特双方各持50%的股权。长安福特公司实行董事会领导下的总裁负责制。
    长安福特的核心价值观是:“我们的业务动力源于我们对消费者的关注以及我们的改造力、智慧和创业精神。我们尊重差异、重视每个人的贡献、坚持诚信、积极为社会做出贡献,持续改进我们所做的每一件事。”这种企业文化能使加入公司的员工放弃以前不适宜新文化的行为习惯和利益取向,最终可能使长安福特形成一个积极向上、强调创新、具有很强亲和力的企业文化。既体现了强烈的市场意识,又体现出文化包容性。这样的文化观吸纳了福特文化中的价值、创新等理念,又反映出长安公司积极为社会贡献的爱国精神。
    二、长安福特公司跨文化冲突的表现形式
    1.个人主义和集体主义
    美国的社会文化以个体为基本单位,因为美国是一个移民国家,从西部拓荒时代至今,美国聚集了那些远离亲人靠自己力量想赤手空拳打天下的人,他们极其崇尚个人主义与独立。与美国文化不同,集体主义是影响中国文化的重要因素。这是由于在中国文化中,团体是社会的基本组成单位,一个人的身份是由他所属的团体来定义的。中国人具有妥协甚至中庸的民族性格;讲求以“和为贵”的统一与和谐,善于运用平衡、协调解决冲突和对立;重视伦理与道德,讲究等级秩序;推崇集体主义和艰苦奋斗精神,鄙视个人主义和享乐思想。在中国,人情经常是重于道理的,中国人十分重视人际关系和情感。
    价值观的不同表现在工作上,长安福特中的外籍干部总是将工作的内容及具体任务、责任分配都表述得相当清楚,划清自己的工作与他人工作的界限。但这并不表示他们就不互相帮助,外籍主管虽然本身很乐于助人,但除非你主动要求,否则他不会主动来帮你。这样的观念差异往往让中方员工觉得外籍主管自我和人情淡漠,而外籍主管认为中方职员工作缺乏主动性和责任感。
    每当长安福特开会时,一般提反对意见的是美国人,因为在他们看来公开发表不同意见是一种健康的行为,而对于大多数中国人而言,“和为贵”的文化,即维系和谐与关系则显得更为重要。由此可见,正是由于这种文化渊源的价值观的差异导致双方在管理上的冲突和矛盾。
    2.自我与无我
    在长安福特中对于员工处罚是否公示的问题,中美双方的观念完全不同。中方管理者认为无论是表扬或处罚,最好广而告之。而美方则更重视正激励,比如员工过生日,人力资源部应亲自电贺,对于晋升、嘉奖等表扬也都要公告。但不主张公开批评,他们认为这样的做法是侵犯个人隐私,会对犯错人的自尊造成伤害。
    中方管理者认为小错误可以不公开,但大问题、很严重的错误必须公开,只要提前告知该员工并帮助他改进,是既可以警示本人及其他人,又有利于本人的进步的,这样的做法在中国企业是很正常的。在这一点上双方争执很大。
    类似处罚是否公示的这类冲突正是中美双方对于“自我”观念理解的差异。中国受儒家思想影响将“无我”视为高尚的精神境界,主张顺从、克已。美国文化强调“自我”在价值体系中的中心地位,倡导自主、责任、自尊。因此,美方管理者认为处罚公示是一件有损员工“自我”的做法,而中方管理者则不那么认为。
    3. 上下级关系
    在美国,大多数企业的下级对上级有一定的建议权、质疑权,下级在自己的职责范围内有较大的自主权。地方政府部门对管辖区内的企业无直接控制权。在对不同意见的表达方式上,中国员工比较含蓄,遇事一般不会明确表达自己的看法,有不同意见也不会当面直接陈述,避免发生冲突,使双方面子上挂不住,很尴尬,尤其是在开会时,一般只有领导发表其决定,员工很少发表意见。而外国员工则比较喜欢直来直去,有意见当面提,想什么说什么,“对事不对人”,发生再激烈的冲突,朋友还是照样可以做下去。
    这在长安福特中表现很明显。中方的员工很少当面质疑上司。而美方员工则往往直接对上司表达自己的反对意见,同时很敢于发表对公司政策的质疑。长安福特的中方人员对某事如有不同看法,通常不是当面直陈已见,而是喜好背后议论。而美国人则是直截了当说明真相。
    4.情、理、法
    中国讲究“关系”哲学,无论对政府部门还是对宣传媒体,往往非常注重组织间、人际间的相互关系,管理关系与个人关系也经常互相渗透和影响,并流行请客送礼。但长安福特的美方管理者工作内外关系界定较清楚,完全不理解也不能接受这种“混合”方式。中方管理者虽然尊重外方的观念,但认为还是要适应中国国情。结果美方某些“不近人情”的作法,一度使公司公关和宣传很不到位,致使很长时间长安福特同政府和媒体的关系不佳,其结果是不仅媒体曝光率低,而且负面宣传多,甚至有些不实报道,政府方面的支持和帮助也没有充分获得。在经过内部多次讨论之后,最终双方达成共识:其一加强公益形象的宣传,比如增加对重庆大学、湖南大学赠车等善举。其二经常邀请媒体到公司参观访问,协同好与媒体的关系,进而影响公众。
    长安福特的美方管理者笃信企业制度的权威性,而中方成员往往制度观念弹性大。长安福特公司的成品车事件就是这方面文化差异的一个典型例子。长安福特公司有明确的制度规定:任何员工不得擅自动用成品车。外方老总认为有制度保障,既使钥匙放在成品车上,也应该不存在安全隐患。中方管理人员则心存疑虑:他们担心基层员工可能会出于好奇或其他原因去试车,更担心引发其他危险,所以最好将成品车钥匙交由专人保管。但总裁(美)坚决不同意,他认为这样的做法很不尊重人权。在总裁及其他美方管理者的坚持之下,经营会议决定,先按外方的意见试行一段时间。结果不到一个月,就有部份员工下班后去动车,并最终酿成两起成品车被损坏的事件。尽管人力资源部最终按制度对肇事人予以开除。但事情处理完后,总裁依然感到不可思议。
    其实上述冲突所存在的文化差异是源自“法治”与“人治”观念的差异,这种差异往往会直接反映在合资公司的经营管理中。美国人的法律意识是根深蒂固的,在美国,治国依靠的是基本国策、法律,自然,治厂也就是要靠规章制度,美国企业管理遵循“法、理、情”的次序,主要依赖严格的法规进行管理;而中国的管理受儒家思想的影响遵循“情、理、法”的次序,将企业管理建立在和谐、彼此信任的人际关系的基础上,无论是机关、学校,还是工厂、商店,都在一定程度上实行了以“情”为中心的人治。
    作为福特这样的美国企业,一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理,自然会用法律条文作为自己言行举止的依据,而受儒家文化影响的中方合作者,不可避免地习惯于以往的思维模式,表现为政府、媒体也强调“情”为基础的人际关系,中方员工则“法”制观念弹性大。然而福特方固执地认为在企业法制管理建设中,应该少讲人情和关系。这显然是受到美式法制建设模式的影响而没有充分考虑儒家文化区企业的社会文化特点,因此容易招致周围环境的抵触甚至排斥。
    5.决策方式
    由于中国文化的集体主义和高风险规避倾向使得长安福特的中方主管在做重大决策时都一定要咨询别人的意见,而且会考虑维持和谐、降低冲突的各种因素。而美国文化则典型具有个人主义和低风险规避倾向。在决策方式上,国内企业的决策常由集体做出,其责任、功绩也都属于集体。美国习惯于个人做出决策,个人对决策承担最终责任。与此相适应,美国的企业倾向于决策的分散化,国内的企业倾向于决策的集中化。
    体现在长安福特中,中方管理者习惯于集中决策,决策时常拟订十分详细的方案,征求多方的意见后进行修改和选择,然后据以制订实施程序、细节安排和建立计划考核的方法。而美方管理者习惯于责权明确的分散决策,实行独立决断和个人负责。中方的决策程度一般是由工作人员调查情况,领导分析决断,再由工作人员贯彻执行,决策细致而缓慢,美方管理人员则要求有职有权,在了解问题过程中就解决问题,决策速度和工作节奏很快。正是这样的思维习惯使得美方经理常常抱怨公司决策过程太慢,每件事都要开两三次会议,考虑上下级的关系和方方面面的问题,再选择向左还是向右,而且有时决策是否有效还要看雇员、客户、本公司员工和各级领导四方面能否都满意。