项目经理与职能经理分工与合作探讨

　　摘 要：
　　采用复合型项目管理模式的公司，为了顺利完成公司的目标，需要处理和协调项目经理与职能经理两者之间关系。
　　关键词：
　　项目管理；项目经理；职能经理；分级管理
　　　　1 前言
　　项目管理最早起源于美国。二十世纪八十年代后，项目管理在国外公司中开始大规模采用。许多国内公司也开始探索按项目管理模式来管理公司项目（合同），在公司内部也成立项目管理部，属于项目管理模式中弱矩阵型组织结构，每个项目任命一个“项目经理”（见图1），其职责更像是协调员或联络员，主要是将用户的要求提供给各职能部门协调解决，并将处理意见和解决方案反馈给用户，并非真正的意义上项目经理。21世纪初开始时，许多国内公司大幅调整了管理组织机构，成立独立的项目管理部门，以项目管理特别是复合型项目管理模式作为公司的基本管理模式（图2）。可以清楚地看到，项目经理以正式的管理者身份出现在公司的管理层结构图中。
　　2 项目、项目管理和项目经理
　　项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目经理就是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目管理是经济管理发展到一定阶段必然的产物，是一种基于科学管理模式，根据信息化要求发展起来的新的管理模式。
　　项目具有“临时性”。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点，从这个意义上讲，项目经理也是临时的，在项目完成或取消后，项目经理和项目团队就不存在了，团队成员就回到原职能部门，或者参加另一个项目团队。而职能经理工作岗位的存在是不随项目是否完成而发生变化的。
　　项目具有“不确定性”。项目经理带领的项目团队所面临的任务可能是全新的，这就要求比其他例行工作（职能部门）进行更精心的规划。此外，项目可能在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元，即项目经理可能会与多个职能和运营部门经理发生联系，需要得到他们的支持和帮助。项目这些不确定性，会使项目在执行过程中存在各种风险，项目经理应该了解各类风险，并针对各类风险提前准备预案。
　　3 新项目管理模式面临的问题
　　以前项目金额和供货范围都不大，采用直接职能的管理模式没有太多问题，各职能和运营经理之间的关系也很清晰，在上一级的领导协调下，按期交货，完成任务并创造效益。现代公司所承接的项目金额巨大，供货范围增大，原有的管理模式已经存在很大的弊端和漏洞，从而孕育出新的管理职能部门——项目管理部，项目经理对项目的成败负责全责，从而决定了项目经理和其他职能经理在工作中的目标、行为规范和期望上有很大的差别。
　　从工作程序和方法上看，将各职能和运营部门抽调精干人员到项目团队，由项目经理带领项目团队成员，在某一固定区域集中办公，不同部门的管理人员坐在一起，按照项目管理的方法和程序工作，各职能和运营部门的人员非常不习惯，经常发生直接冲突；同时各职能和运营经理也认为项目团队成员集中办公，会降低自己对本部门员工的控制和权威，影响本部门的任务完成。
　　从职责分工上看，职能经理认为项目经理的权利太大了，能够掌握并调动公司的许多资源，可能会影响自己和本部门的利益。团队成员在工作中，一方面要向项目经理汇报自己的工作，另一方面可能还要向分管自己的职能经理汇报工作，感觉是多头领导，重复性的汇报。
　　从工作时间上看，项目团队成员在实际工作中实行弹性工作制；有的团队成员可能分管两个以上项目，如何分配自己的有效工作时间，平衡本部门和项目之间的利益关系等等。
　　4 项目经理与职能经理的共性与个性
　　日常工作两者都有一定的共性，如是由个人或组织机构来完成；遵循某种工作程序；要有计划、执行和控制等。如何处理好项目经理与职能和核心经理们之间的关系，是公司采用复合型管理模式必须仔细研究。项目经理和职能经理的工作总是以两种不同的方式进行的，职能经理属于是持续性和重复性的工作，而项目经理是属于另一类工作，具有独特性的和挑战性。具体不同之处有如下几点：
　　4.1 在内部管理中，管理过程和要求不同
　　4.1.1 管理过程
　　项目管理的五大过程组：启动、规划、执行、监控和收尾，项目经理必须是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现自己项目的最终目标，满足用户的最终标准和要求，很具有挑战性。项目经理在日常工作中，将知识、技能、工具与技术应用于自己的项目活动中，率领自己的项目团队，不断学习和努力工作，以满足项目的要求。职能和运营经理是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能，例如生产运营、制造运营和会计业务等等。
　　4.1.2 组建项目团队
　　项目经理应该根据公司的授权和项目的特点来组建项目团队。制定人力资源计划，从各个职能部门抽调人员，来组织自己的项目团队。项目经理应建立项目团队的目标：（1）包括提高团队成员的知识和技能。（2）提高团队成员之间的信任和认同感。（3）创建富有生气和凝聚力的团队文化。有利提高团队成员的工作效率，促进团队成员之间的交流与合作，促进成员之间的交互培训和辅导，分享信息、知识和经验。
　　而职能经理是按公司的业务流程管理或运营管理框架下，管理已有的专门业务部门，是按职能管理模式进行工作。
　　4.1.3 对团队成员进行考核
　　项目完成情况的绩效考核应与团队成员的绩效考核结合起来，项目经理需要根据项目的技术难度、项目进度和成本控制等方面来评价团队整个的绩效。项目经理需要对每一位团队成员进行有效的正式或非正式考核和评价。同时，团队成员有可能同时执行几个项目，要将自己对团队成员的考核评价反馈给其职能和运营经理，职能经理会根据各位项目经理的反馈和评价，决定对其最终考核是否合格。