施工企业项目成本管理问题研究

　5、成本管理资源短缺 
　　（1）成本管理信息化程度低，资源共享不足。项目成本管理的各个环节没有统一的信息平台，成本管理各环节的信息不能充分共享，造成信息混乱，管理效率与效果大打折扣。 
　　（2）企业内部定额不完善，更新不及时。内部定额既是对外投标报价的基础也是内部招标的依据，内部定额的不完善既会造成投标报价的失误，也会影响内部成本考核的刚性。 
　　四、施工企业成本管理改进措施 
　　1、完善成本管理体系，确保体系有效运作 
　　（1）成立公司层面的项目成本管理委员会。委员会主任由公司总经理担任，分管市场开发副总经理以及总经济师、总会计师担任副主任，各相关部门负责人任委员，分项目定期召开招标评议会、项目考核会。项目部层面也要成立相应的组织机构，并形成相应的工作机制。 
　　（2）项目经理前期介入项目招投标工作。邀请有内部竞标意向的项目经理参加投标前期项目施工方案编写与成本测算，市场部等有关部门做好施工方案的优化并进行成本测算的比较，既能降低投标报价风险，又为中标后的内部招标打下了基础。 
　　（3）项目经理内部竞标完成后及时签订内部承包责任书，项目金额大、工期长的可以依据项目情况分部分项签订多个承包责任书，明确责权利，作为项目绩效考核依据。 
　　2、做好预算成本分解，细化各部门指标 
　　（1）项目部要在工程项目工期、质量以及安全等约束条件下进一步优化施工方案，编制施工组织设计，力争做到科学合理，并满足预算成本要求。施工组织设计要经过公司评审，并形成书面文件。实际施工过程中如有变更，要确保成本支出不超预算成本并经过公司重新批准。 
　　（2）根据施工组织设计方案做好预算成本分解，明确各部门成本管理责任。如：施工部门负责项目施工的组织及实施，进度、质量与安全，并确保投入生产要素不超过预算，施工成本在目标成本控制范围内；物资部门要在满足生产的前提条件下，合理确定经济采购批量以及采购时间，做好比价工作，降低设备材料的采购成本等等。要做到每个部门都有成本管理职责，都有成本考核指标，这就形成了全员全过程全方位重视成本管理的局面，成本管理意识会大大提高。 
　　3、改善成本核算，加强项目考核 
　　（1）会计成本核算要以合适的分部分项工程作为单独的核算主体进行收支核算，并与考核主体相匹配，及时反映各核算主体的盈亏情况，为分部分项工程的考核提供准确可靠的数据信息。 
　　（2）公司层面要对项目部针对承包责任书进行项目分部分项考核及总体考核，并及时兑现奖罚；项目部层面要对各部门及作业班组依据成本管理责任书指标实际完成情况进行考核，并及时兑现奖罚。 
　　（3）通过项目分部分项工程作为考核对象，考核奖罚的及时性大大提高，数据的准确性也更加能够令人信服，员工更加认识到成本管理是与每个人的收入息息相关的，能进一步调动员工参与成本管理的积极性。 
　　4、开源与节流并举，眼下与长远兼顾 
　　（1）抓好计量与结算工作，尤其是设计变更、工程量变更一定要签署好变更手续，并将价格落实，涉及业主原因造成的工期延长要有及时的索赔签认，工程完工要及时办理结算并及时收取工程款。 
　　（2）项目部要本着对业主提供增值服务的理念提出降低投资成本的合理化建议，并尽量能够获得降低投资成本的奖励。同时依托项目本身展开专业实力与品牌的营销，可以提升企业的美誉度，从而逐步形成企业独特的品牌优势。 
　　（3）从供应链的角度发现企业比较优势，为供应商提供专业的帮助与指导，获得双赢的结果，可以巩固与供应商的关系，培育供应商的忠诚度。如为专业分包商或劳务分包商提供技术指导或技能培训，提高了分包商的工效，降低了分包商的成本，缩短了工期，也从另外一个角度降低了项目部的成本。 
　　5、打造信息平台，提供管理保障 
　　（1）充分利用互联网技术，搭建成本管理信息化平台，打通工程量清单报价体系与会计成本核算的瓶颈障碍，提升成本管理水平。 
　　（2）高度重视企业内部定额的修编工作，公司层面落实专人负责定额的收集、修正以及编制工作，与项目部相关部门形成良性互动，保证定额能够及时更新，符合实际状况，为管理起到实质性指导作用。 
　　【参考文献】 
　　[1] 全国建筑业企业项目经理培训教材编写委员会：施工项目成本管理（修订版）[M].中国建筑工业出版社，2001. 
　　[2] 黄天球：CMI广东公司项目成本管理[D].中南大学，2008.