施工企业项目成本管理问题研究

　　【摘要】 近些年建筑业总产值快速增长，已经成为中国经济增长的重要推手之一，但是从企业层面看盈利能力并没有明显改善。本文剖析了施工企业成本管理存在的问题，并针对存在的问题提出了解决的对策，以期对施工企业的成本管理工作有所帮助。 
　　【关键词】 施工企业 成本管理 问题研究 
　　通过对国家宏观数据的分析可以看出，在2010—2014年的五年当中，建筑业总产值占国内生产总值的比重稳中有增，2014年的比重达到27.8%，近五年建筑业总产值的复合增长率高达21.2%，远高于国内生产总值的增长幅度，说明了建筑业已经成为中国经济增长的重要推手之一。而从企业层面来看，通过对四大国有施工企业的年报分析可以看出，四大国有施工企业的毛利率增长只有3%，远低于建筑业总产值的复合增长率21.2%。究其原因，一方面有市场竞争愈加激烈的关系，而另一方面就是项目管理水平，尤其是成本管理水平不高，既影响了施工企业本身的生存与发展，又阻碍了施工企业为社会创造更多的财富。本文拟从施工企业成本管理存在的问题入手，提出解决对策，以期对施工企业的成本管理工作有所帮助。 
　　一、施工企业项目管理的特点 
　　施工企业，一般是指从事建筑施工、设备安装和其他专门工程施工的企业。施工企业与其他行业相比，无论其生产的产品，还是生产经营活动等都具有较大的差异，因此施工企业的项目管理也有其显著的特点，这些特点主要表现在以下几个方面。 
　　1、项目招标销售在先，施工生产在后 
　　根据《中华人民共和国招标投标法》要求以及行业管理惯例，大部分工程项目都进行公开招投标，即使是议标项目，也是先进行价格谈判确定项目承包价格，进而签订工程承包合同，再组织施工生产。 
　　2、工程变更频繁，计量结算难度大 
　　虽然建筑市场正在趋于规范，但国内仍然存在大量的“三边工程”，边勘察、边设计、边施工的现象普遍存在。工程变更调整会非常多，施工过程中要继续进行价格的商谈，有时候项目部迫于业主以及工期的压力等会出现先施工后补办变更审批手续再谈价格的情况，为计量结算工作增加了难度。 
　　3、工程项目合同额大，工期长，风险大 
　　随着时代的发展，工程项目呈现大型化，合同额大，工期长的特点。从施工组织的角度考虑，施工技术难度高，生产要素的组织难度大，尤其是目前的作业班组主要以“农民工”为主，人员素质低，流动性大，施工不确定性增加，施工风险大。 
　　4、行业竞争激励，企业生存压力大 
　　施工行业虽然经历了快速增长，但总体仍然是买方市场，大部分施工企业创新不足，同质化严重，建筑领域高度竞争的状态将会长期存在，施工企业将长期处于低利润率、高负债率的态势，生存压力巨大。 
　　二、施工企业项目成本管理的意义 
　　施工企业项目成本管理是项目管理的核心内容，具有重要的意义。第一，加强项目成本管理是提高企业经济效益的有效途径。只有加强项目成本管理才能确保实现预定的项目利润，施工企业的经济效益才会有保障。第二，加强项目成本管理是提升企业竞争力的关键所在。最大限度地控制项目成本是获得市场份额的关键所在，项目成本管理水平也就成为了企业市场竞争的命脉。第三，加强项目成本管理是激活企业内在动力的重要措施。通过成本管理中的适度激励有利于调动员工的积极性，可以促进各项经济资源的合理配置，彻底理顺企业内部各种经济关系。 
　　三、施工企业项目成本管理现状分析 
　　1、成本管理体系不完善 
　　大多数施工企业是实行二级管理模式，公司层面主要负责内外部的招投标，以及项目结束后的考评，项目的具体实施由公司授权项目经理组建项目部全权代表公司完成项目。公司市场部负责招投标的项目成本测算并签约，预算部门负责成本预算并执行内部招标，财务部门负责项目分析并进行考评。存在如下主要问题。 
　　（1）成本管理的三阶段分别由三个主体来实施，会造成信息不对称，管理效率低，管理效果差。 
　　（2）项目对外招投标阶段以公司市场部为主，在内部招标中项目经理对项目的情况不了解造成报价不合理甚至无人报价的情况，最后由行政命令指定项目经理，为日后的项目成本考评增加了难度，扯皮现象严重。 
　　2、成本管理意识不强 
　　项目部在项目的实施过程中没有将成本管理作为一项硬任务。负责生产的只重施工进度，负责技术的只关注质量，没有将各项管理工作统领到成本管理这一主线，全员成本管理的意识淡薄。成本管理重事后考核评价与奖罚，轻事先测算，事中控制缺失，全过程管理全员参与的理念没有充分体现。 
　　3、会计成本核算对成本管理指导意义不大 
　　（1）施工企业工程项目成本核算执行《建造合同》准则，将一个承包合同作为核算主体，通过预计总收入与预计总成本的测算来确定毛利，通过完工百分比（实际成本占预计总成本的比例）来确定当期毛利。该会计核算的毛利把项目作为一个总体，各阶段的毛利率是均衡的，与实际施工当期的真实盈亏有口径的差异。 
　　（2）工程量清单造价模式下的收入与会计核算的支出科目难以匹配。工程量清单造价模式下的收入根据工程的分部分项来划分，而工程项目合同成本的会计科目是以人工费、材料费、机械费以及分包费等为口径，成本分析比较难度大。 
　　（3）根据会计核算整个工程项目结束后才会有较为准确的成本，考核周期太长，一个项目短则一两年，长则四五年甚至更长，难以起到考核激励的效果。 
　　4、缺乏“大成本”理念 
　　项目部的成本管理局限性较大，目标主要集中在节流，而疏忽了开源，目光盯在当下，忽略了长远。主要表现在以下几个方面。第一，施工项目的变更非常多，项目部经常迫于业主、监理以及工期等的压力，没有正规的变更手续就进行了施工，造成不能正常计量。第二，项目部认为保质按期完成项目施工就是对业主的优质服务，缺少为业主优化设计降低成本的理念。第三，项目部对供应商（尤其是分包商）一味追求严格履约而缺少应有的帮助与指导。