谈人力资本激励与约束机制

力资本的地位和权力作重新的界定，主要是提高人力资本在企业经营活动中的地位，增大其在经营活动中的权力。加强的结果是产生了CEO，是人力资本在企业中的权力和地位得到保障的结果。但CEO既不是总经理，也不是总裁。CEO的权力非常大，除拥有总经理全部权力外，还有董事长百分之四、五十的权力。董事会不再对重大经营决策拍板，其主要功能是选择、考评管理层以及订立薪酬制度。董事长把重大经营决策和经营活动交CEO独立进行，从而实现功能性分工。CEO的形成，解决了董事会没有能力判断企业投资方向的严重缺陷。
    3.企业文化激励与约束机制。知识经济时代的所有企业仅靠产权和物资利益方面的纽带是不够的，还必须有文化、精神、道德方面的纽带。企业文化是一种价值观念，属于企业制度的组成部分。企业靠制度约束，制度不完备时靠企业文化约束。企业文化内容不体有五项:一是都强调等级、忠诚、团队精神。团队精神服务于等级和忠诚的安排。二是强调人的能力的差异性。企业分工是由于能力差异造成的。三是因能力、分工不同而收益不同，有的是资本收益，有的是劳动收益。四是强调存在差距。分工和收益导致收人差距拉大。五是强调企业的功能就是效率。
    根据企业法人治理结构理论，单靠激励不能很好地发挥人力资本作用。企业还要建立约束机制。人力资本的约束机制大体分为内部约束和外部约束。
    (1)内部约束:就是企业对人力资本的约束。如公司章程约束、人力资本和企业的合同约束等等。
    (2)外部约束:一是法律约束;二是市场约束，完善人力资本市场，对技术创新和职业经理人员流动有一系列规范;三是社会团体约束，人力资本作为重要社会阶层，成立相关社会民间团体或行业协会;四是道德约束;五是新闻媒体的约束。
    四、诉诸感情的管理
    人的需求永无止境。因而激励是持续的，约束是必然的。企业大多对澎瞻的员工带有成见，冷眼相待或避之不及。美国摩托罗拉公司对待员工的规定:如果员工离开公司后90天内重回公司，其工龄将连续计算。公司欢迎他们回来。这些人才再回来，会更踏实地工作。用一片真心理解和包容，留住“真金”。
    人才跳槽之后，不同的环境和工作内容进一步锻炼他们的能力。数据表明，雇用一个新员工所需支付的招聘、培训费用及相关业务耗费远超过支付给该员工的个人薪酬。因而，诉诸感情