试论平衡计分卡在A人寿上海分公司绩效管理的运用

业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。(2)客户角度通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。(3)从内部流程角度看，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。再次，学习和创新角度确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素等等。 如何实施渠道的绩效考核呢?制定考核周期，对业务人员经行培训，建立培训体系。主管和员工对绩效管理有很多的误解和抵触情绪，如果不消除的话，则实施绩效管理存在相当大的难度和阻力，通过绩效管理培训，使员工对绩效管理存在相当大的难度和阻力，通过绩效管理培训，使员工对绩效管理有一个全面正确的理解，并意识到实施绩效管理不但对组织有利而且对个人也有益，主动积极地支持配合实施绩效管理。首先确定培训主题，考核主体确定以后，人力资源部要制定完善的考核者培训制度，提供提高绩效的途径和绩效考核方法的培训，让员工了解绩效指标，并采取行动提高工作绩效。改进理念：绩效的改进，是管理方提出改进的要求和方向，员工通过他们的工作给予实施。为达到此目的，管理层必须向员工明确传达改革的必要性信息，帮助员工理解公司的战略目标，确定或与员工协商确定他们的工作领域的关键因素，并营造一种让员工参与重大决策的环境。团队理念：提高绩效和制定关键绩效指标的最有效的途径，是建立起自我管理、自我规范的团队机制。允许团队在公司总体战略框架下，根据其特殊需要，不断完善关键绩效指标。其次，确定考核周期。比如月度考核、季度考核、半年度考核、年底考核等。再次，对员工进行绩效评估及其反馈。根据绩效指标考核的年度结果使用简单排序法，建立绩效曲线。并结合当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求，绩效委员会对员工的优势、劣势能力进行分析。将高于平均绩效曲线的指标作为优势，将低于平均绩效曲线的指标作为劣势并加以记录。绩效管理委员会通过绩效考核结果的分析，得出对个人、团队的基本结论。该结论必须有效的反馈给被评估的对象，反馈过程必须是双向的沟通过程。通过沟通才能有效的传达组织的战略意图。面谈是一个较好的方式。评估面谈给公司领导层一个与下属讨论