试论电站锅炉制造企业新时期全面预算管理改进

　　1.建立基于平衡记分卡的全面预算管理。全面预算管理既然是基于企业战略实施的预算管理，就不能简单地设定各部门单独的目标进行实施，而应是在整个战略构架下的整体的目标分解。平衡计分卡是企业战略目标的有效分解，是基于企业战略目标的细化分解和逐层分解，从而把企业的战略目标转化为各部门的绩效考核体系。平衡计分卡的指标是多维度的，强调财务指标与非财务指标之间的平衡，并且其业绩评价和激励机制是基于战略的实施程度的定性、定量分析。全面预算管理具有强大的资源分配和协调能力以及平衡计分卡的战略目标分解能力使得两者可以相互补充。但在进行战略目标的设定、如何进行绩效指标的制定、如何进行实施控制评价等方面，全面预算管理和平衡记分卡各有优劣。因此，应建立基于平衡记分卡的全面预算管理体系，优势互补，更好地服务于企业战略实施。
     2.形成基于决策支持的全面预算信息化。由于电站锅炉制造企业涉及的业务繁杂，制造车间及外部关键链条多，在制定全面预算的过程中融入的考量因素较多，而且控制过程的数据分析依靠手工分析，不利于指标控制。电站锅炉制造企业应建立统一的协同目标，进行各部门的资源和信息的整合，借助于企业的信息化管理工具建立为企业管理层决策服务的全面预算的信息收集及决策分析系统和企业风险管理的预警管理机制，让企业管理层清晰明了地知道企业的在全面预测基础上的战略状况和企业面临的瓶颈以及在全面预算执行过程中预算执行情况及企业的风险状况，从而减少企业管理瓶颈，提升效率。 
　　3.打造基于运营瓶颈的全面预算控制。新时期的全面预算管理应融入运营管理全过程中，不但涉及财务指标的要融入进去，间接影响财务指标的也需要融入进去，因为全面预算的控制是需求资源利用的最优策略，如不能针对运营全过程进行考量，就很难发现预算控制关键点，发现控制风险。全面预算的目的不是计算各种考核指标，而是要知晓指标背后的真正的故事，只有这样才能真正发挥全面预算的作用，提升企业全面预算控制能力和风险预警能力，从而达到降本增效的目的，不断提升企业竞争能力。 
　　4.形成整合的健全的全面预算控制体系。电站锅炉制造企业的全面预算管理应进一步统一全员对全面预算管理的认识，认识到全面预算管理的重要性。在此基础上，企业还要进一步梳理目标的全面预算管理与企业战略执行目标的要求之间的差距，重新界定企业全面预算管理的权力机制、管理机制、执行机构和监督机构。公司应进一步确定基于企业战略下的组织构架，重新界定各部门责任，保障全面预算的刚性和柔性的统一，按照合理制定预算指标、严谨调整预算目标、高效执行预算指标进行上传下达。集权模式和分权模式相结合，结合平衡计分卡制定目标，结合企业全面预测发现运营管理瓶颈，结合企业现实情况调整节奏，让全面预算管理体系成为企业提升决策效率、加强企业资源管理控制的最有效手段。 
　　五、总结 
　　在激烈的市场竞争环境下，要不断融入更多新的管理理念，融入全面制约理念，基于运营管理体系建立全面预算管理体系，运用信息化手段建立基于决策支持的商务信息分析系统，大数据其实离电站锅炉制造企业并不遥远，这样电站锅炉制造企业的全面预算管理才能自成体系，真正成为自动化控制的预算、决算分析系统，企业的竞争力的提升才能凸显。 
　　参考文献 
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