关于国有企业内部控制建设的几点思考

3.激励约束机制不合理。合理的激励与约束能帮助企业有效管理人力资源，为企业发展壮大提供持续的动力。随着国企改革的逐步推进，对部分企业管理者也采取了如年薪制、少量持股等激励措施，但管理者的报酬仍偏低且未同经营业绩合理挂钩，导致在无法得到高回报的情况下，管理者将大量的时间和精力用于获取薪酬之外的收益，追求在职消费，弥补对自身激励的不足；部分管理者迫于业绩与监管机构的考核压力，具有粉饰财务报表的冲动，或为追求短期效益，忽视经营风险，并向国家转嫁损失，滋生舞弊；国企负责人就算没有完成经营任务，考核结果与其收入的减少往往是不成比例的，即使出现了比较重大的问题，一般也可以通过“挪位”来解决。对员工而言，个人工资与公司总收益脱节致使员工对企业整体发展漠不关心；激励机制的不合理使员工的收益和努力程度相关度过低，处于同一职位的员工努力与否收入都相同，无法充分体现个人贡献；国企员工一旦进入企业，只要不犯大错，一般可受用终身，人浮于事的现象依然严重；也有一些国有企业过于强调个人业绩，导致协作不足内耗严重，这显然是业绩指标的设置没有把团队协作考虑在内。
　　（三）内部监督和后续评价不到位。内部监督是企业对内部控制的建立和实施情况监督检查，对内部控制有效性进行评价，进而对发现的缺陷及时改进，是实施内部控制的重要保证，而国有企业在内部监督上表现的并不严肃。在实际工作中，监督部门不经常进行内部控制实施的监督检查，即使有抽查也体现的比较随意，监控作用并不大，这些行为无形中加大了企业内部控制风险发生的可能，形成了潜在的内部控制损失。内部审计部门作为监督的重要实施者，还普遍存在着诸如独立性差、人员胜任能力不足、机构不完善等缺陷，导致内部审计的监督作用有限，监督缺乏震慑性，职能没有得到真正发挥。很多企业往往在本期结束后，就将内部控制画上了句号，忽略了定期对内部控制有效性进行评价的环节，或是缺乏具有较强操作性的评估方法，评价工作往往流于形式，因而未能对内部控制管理进行及时的查缺补漏，使整体内部控制工作难以实现不断的提高与改进，给企业经营和管理带来很大风险。
　　二、完善国有企业内部控制的建议
　　（一）完善法人治理结构。改善国有企业治理结构需要政府和企业两个责任主体共同努力，在股东大会、董事会、监事会和经理层之间合理分配权限明确职责，形成相互合作、相互制衡的机制。
　　1.加强董事会建设。董事会是法人治理结构中的核心，截至目前，在国资委的推动和指导下，116家中央企业中，已有51家建设了规范的董事会，外部董事在董事会中席位占到半数以上，有5家企业董事会由外部董事担任董事长，薪酬与考核委员会、审计委员会的成员全部由外部董事担任，建立了中央企业外部董事人才库。要强化董事会职能，建议董事长与总经理分设，避免人员重叠以及监督弱化现象；国资委应逐步回归股东的角色，为董事会发挥作用留下空间，在时机成熟的条件下，可积极稳妥地探索将国资委履行的部分重要职能，如对经理层的组建、考核等逐步放权于董事会；进一步加强国资委和董事会间的互动，国资委可通过管理董事会达到“管人、管事、管资产”的目的；不断完善有关法人治理的法律、法规和政策，使国有企业制度建设，尤其是董事会建设有法可依。
　　2.加强监事会建设。董事会着眼于决策的科学性，监事会则应着眼于决策的合法性。国有企业可调整监事会的人员构成，由所有者代表、政府相应机构、社会中介组织及职工个人代表组成监事会，监督企业经营管理班子的经营业绩和管理水平，监督企业执行国家经营目标、维护国家权益的情况，检查了解企业财务报告、经营方针和重大决策的情况；通过保证监事会经费和规范监事选任等措施来提高监事会的独立性；确保监事会对企业经营决策及与之相关的信息有足够的知情权；还要注重提高监事会成员专业素质及履职能力；建议建立相应的绩效考核制度体系，加强对监事会和监事的考核，以提高监事执行监督职能的积极性。
　　3.理清关系定位。就国有企业特有的董事会与党委会的关系而言，应明确企业的最高领导人是董事长，党委会应负责纪检、监察、宣传、党建等职能，重点把握和指导企业决策的政治方向、企业决策是否符合党的路线方针政策、是否符合广大群众的利益。
　　此外，独立董事和董事会专门委员会制度还需进一步完善，建议通过增加独立董事和外部董事在董事会中的比例、提高专业素质和信息的甄别能力、改善外部董事激励约束机制、完善相关法律制度、加强董事会下各专门委员会建设等相应措施，达到提升董事会工作质量的目的。
　　（二）改善人力资源管理。国有企业应当围绕发展战略并结合人力资源现状，制定人力资源的整体规划和能力框架体系，优化人力资源总体布局，实现合理配置，提升企业核心竞争力。
　　对于国有企业高级管理人员的任命，不能完全依赖政府机构，建议适当参照市场要求，在坚持党管干部原则与经营管理者依法行使用人权相结合的同时，注重提升领导班子经营管理水平和道德素质。为保障在委托代理情况下国有资产的保值增值，2008年6月国资委就国有控股企业管理层持股、职工持股出台征求意见稿，这表明国资委对于设立恰当的激励机制十分重视。国企管理层与员工持股的具体比例可根据不同行业、不同企业的盈利能力来确定。日常的绩效考核，可根据企业发展阶段、管理水平和业务特点，建立与预算责任制度和公司收益双重挂钩的考核体系；通过建立责任追究制度提高制度的违约成本，形成权利与责任的相互制约，防止权责失衡时所滋生的舞弊动机以及通过集体决策逃避责任的不良企图。国有企业应重点改变传统干部任免方式，摒弃官僚作风，依据充分竞争、优胜劣汰的原则，建立合理的标准化招聘流程，丰富招聘渠道，形成任人唯贤的用人机制。
　　（三）强化内部监督和控制评价。针对各种弊端，加强内部审计在企业改革和发展中的监督和服务作用势在必行。应提高董事会和经理层对内部审计的职能认识，充分调动全体员工参与内部控制监督的积极性；建立符合公司治理要求的内部审计机构，处理好内审机构与董事会、经理层的关系，明确内部审计的职责定位，禁止监督人员兼任企业其他部门职务，保障内审机构运行的相对独立、客观与权威，避免内部审计工作流于形式；加强审计队伍建设，提高人员素质；推进内审职能从传统的查错防弊转向现代的评价、服务和监控，审计方式转向过程预警与事后审计相结合。
　　企业内部控制的新趋势是实行“控制自我评估”，即企业定期或不定期的对自身内部控制的有效性及实施的效率效果进行评估，发现内部控制缺陷，结合新情况和新要求，有针对性地加以改进，在循环改进中得到提高并趋于完善。国有企业的内控评价工作严重欠缺，应以持续改进的理念进行内控监督管理，针对内控缺陷提出的改进意见具有有效性和可操作性，保证企业能不断减少或避免出现漏洞。应建立监督追踪问效机制，对于性质严重或急需解决的问题，采取后续跟踪审计，确保整改到位和监督检查力度；可通过完善监督检查责任人的考核制度，保证其履职认真。
　　三、总结
　　总之，国有企业经营管理中还存在着种种问题，公司制改革也远未到位，在市场等外部监督体系尚不完善的情况下，内部控制建设仍然任重道远，问题的解决非一朝一夕。针对目前存在的缺陷，我国国有企业内部控制的改善须从国情和自身条件出发，选择适宜的发展模式，在科学的内部控制规范指导下，注重解决源头问题，将宏观指导与自身完善相结合，以提高经营管理水平，实现企业战略规划和目标。
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