业财融合促进新质生产力发展的机理、境遇及路径

字化投入强度为2.8%，是中小企业的3.5倍，73%的中小企业仍面临“数据孤岛”的困境。例如，三一重工通过系统对接，将SAP、ERP与自主开发的MES系统深度集成，数据字段匹配率从68%提升至92%，生产效率提升了60%，但同类企业实施率不到35%。再如，永辉超市通过数据中台建设，实现了全渠道数据小时级同步，库存周转率提升了22%，但仅29%的企业实现业财数据小时级同步。 企业的数字化和信息化程度直接影响业务与财务相关数据的共享，一些企业的内部信息共享仍未完全实现，且数据获取存在滞后，导致业务和财务融合的协同性不高。在数据处理方面，部分企业现有的信息软件系统缺乏有效的数据挖掘与分析功能，导致数据僵化，未能激发数据潜能，从而未能充分支持管理决策。因此，如何在业财融合中提高企业的数字化程度，应用新质信息系统，并提升部门间的数据处理能力，成为业财融合赋能新质生产力的首要挑战。 （二）发展新质生产力亟待匹配调整组织职能 业财融合的实施需要组织融合进行保障，打破部门间的职能壁垒，各个部门的职能需围绕共同的战略目标展开，而实现组织融合，需要确保各部门的信息能够全面且有效地连接。因此，必须重构部门间的信息化职能。尽管业财融合强调业务部门与财务部门的协同工作，但在实际的组织结构中，两者依然有各自的职责范围和工作重点，这可能导致在一些跨部门项目或决策中，需花费大量时间和精力进行沟通与协调才能达成共识。 从价值创造的角度来看，一直以来，企业都认为业务部门是为企业创造价值的部门，财务部门只是作为后勤来服务保障业务部门，财务部门作为成本中心是要为作为利润中心的业务部门服务的，未充分重视财务部门在战略制定、预算管理、成本管理、价值提升及风险控制等各个环节中所扮演的重要角色。吉利公司设立业财联合作战室后，研发费用偏差率降低，专利产出增加，但同类机制覆盖率不足20%。因此，企业需要赋能财务部门，推动财务部门和业务部门共同创造价值。 在业财融合中，部门间的协同必须建立在清晰的职责分工基础上。麦肯锡的调研显示，部门协同障碍会导致战略目标达成率降低28%。在业务流程与财务工作过程中，涉及多个关键节点，然而企业有时难以识别业务与财务的融合点，导致无法实现数据的联动分析。据波士顿咨询的研究，跨部门流程节点使决策时间增加了65%。因此，要实现业财深度融合，企业需匹配合适的财务组织架构，或对管理职能进行调整，确保数据在部门间的融通共享，消除数据